主题: 榆炼：用制度激发活力 以对标弥补差距

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   班组是企业的细胞，在推进对标管理工作中，班组的活力如何，直接关系到对标指标的实现。榆炼在班组建设工作中，将标杆管理、降本增效的管理理念，运用到班组建设的实践中，把班组对标作为各项工作的出发点和落脚点，以实施“对标管理”活动为抓手，通过对标找差距，学习借鉴先进经验和做法，不断提升班组的团队合力，推动企业安全稳定发展。

巧用“他山之石”

“请进来、走出去”，“取长补短”是榆炼班组建设工作的有效方法。与公司兄弟单位的班组建设管理方法进行交流、对比，引进先进管理办法来提高班组建设。2014年，发生了榆炼干部职工培训工作史上的一件大事，也是喜事：榆炼首次分批对全体班组长进行了轮训，不仅仅是释放了一个“别拿豆包不当干粮，别拿班长不当干部”的强烈信号，更是为强化班组建设工作打了个漂亮的前站。

榆炼先后开展与同行业先进单位综合对标交流，把兄弟单位、其它公司互相作为标杆单位，向同行业标杆班组学习好的管理经验和工作方法，不断创新活动形式和活动内容，将班组安全建设竞赛机制、奖励机制、激励机制应用于安全生产全过程。2014年，该厂先后派出了四批班组长人员到对标单位学习，通过“对标”互查，既了解到自身班组建设管理工作中的“短板”，又学到了班组建设的工作经验，在实际工作中大力倡导学先进、找差距、抓管理、创一流精神，积极营造班组创建活动的良好氛围，以指标过程管理和工作过程控制为中心，建立规范、系统、有序的工作管理机制和过程控制机制，达到共同进步的目的，确保了每项管理工作和同业对标指标都有据可依。

“去年，我厂工会组织我们到别的单位去学习，给我感受颇深，我们通过参观学习、对比从中收获先进的班组建设管理方法，它实实在在地为我们班组开展工作指明了方向和目标。通过这段时间的实践，我们在工作中按照对标活动的推进进度，不断学习标杆班组在班组建设管理中的精华，将优秀的管理经验应用在自己的班组建设工作中，达到班组建设取长补短、共同提升的目的，不断提高班组建设管理水平，成效显著”。联合二车间职工张玉春对外出“取经”带来的实效非常感慨。

取材“因地制宜”

该厂另一方面开展“内对标”，榆炼通过落实建立健全班组建设各项制度措施，创建“管理有依据、工作有标准”的班组氛围，形成“岗位有责任、管理有制度、考核有依据、优劣有奖惩”的班组管理模式，使各项管理逐步规范，按照先进班组的标准和要求，对走在前面的班组继续细化管理，对没有跟进的班组进行督促，要求排名靠后的要向先进看齐，找准短板，制定改进措施，迎头赶上，实现车间内齐抓共管，使资源得到合理配置，通过全员、全方位对标找差，不断消除管理短板，促进班组建设，整体管理水平得到提升。

3月31日，在榆炼联合一车间横向劳动竞赛公示栏前，当班人员们正聚在公示栏前，七嘴八舌地议论着，看着新公布的“班组对标数据排行榜”， 大伙儿流露出了羡慕和敬仰的目光。

“自从班组对标工作实施以来，班组之间竞争很激烈，想办法提收率、平稳率、合格率，降能耗，现在，车间的整体收率也提起来了，能耗降下了，达到的节能降耗增收节支的目的，职工的节能意识提高了。另外，我们班组内部还有一个每班节能降耗，增效节支情况的记录，本班每天自己找对比，根据结果做相应的措施调整，从而达到突出班组核心业务和关键指标，提升了班组管理水平，实现班组效率、效能双提高。这样的推进标杆式管理很好”。正在看公示栏的联合一车间职工高智军告诉记者。

据了解，该厂狠抓班组对标管理，从班组职责、基础管理、安全管理、生产技术管理、文明生产等方面进行分类，对每一项工作任务都制定了明确的对标目标，在整个对标活动过程中都有标可照，每月从生产工艺流程、机电设施管理、材料消耗考核、隐患排查等各项生产指标上进行对标。班组职工从工作业绩、学习培训、考勤等进行对标，努力实现对标考核成绩排名。要求优秀班组和个人要介绍经验，排名靠后的要向先进看齐，找准短板，制定改进措施，迎头赶上。通过全员、全方位对标找差，不断消除管理短板，促进了班组建设，整体管理水平得到提升。

在采访中，据该厂班组建设活动建设小组副主任丁毅介绍，榆炼在2015年的工作中，重点加强班组建设工作，日益加大培养力度，大胆鼓励班组工作创新、方法创新，打造出能够代表榆炼形象的标杆班组，以点带面，推动榆炼各项工作再攀高峰。


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